Risques psychosociaux au travail : les reconnaître pour mieux les prévenir
La santé et la sécurité au travail ne se limitent plus aux risques physiques. La charge de travail, le manque de soutien, les tensions dans une équipe ou encore le sentiment d’iniquité peuvent également avoir des répercussions importantes sur la santé des travailleurs et sur le fonctionnement d’une organisation.
Au Québec, les risques psychosociaux (RPS) font partie intégrante des risques à la santé et à la sécurité du travail qui doivent être identifiés et pris en charge par les milieux de travail.
Mais concrètement, qu’est-ce qu’un risque psychosocial? Comment peut-il se manifester dans une organisation? Et surtout, comment agir avant que la situation se détériore?
Qu’est-ce qu’un risque psychosocial au travail?
Les facteurs de risques psychosociaux sont notamment liés à l’organisation du travail, aux pratiques de gestion, aux conditions d’emploi et aux relations sociales. Lorsqu’ils sont présents de façon importante ou prolongée, ils peuvent affecter la santé psychologique et physique des travailleurs.
Ils ne signifient pas nécessairement qu’un milieu de travail est « toxique » ou qu’un gestionnaire agit inadéquatement. Les RPS peuvent s’installer progressivement, parfois simplement parce que l’organisation évolue : croissance rapide, manque de personnel, changements de responsabilités, nouvelles méthodes de travail, restructuration ou augmentation des exigences.
C’est pourquoi la prévention passe d’abord par la capacité de l’organisation à identifier les facteurs de risque présents dans son propre milieu de travail.
Quels sont les principaux facteurs de risques psychosociaux?
Différents référentiels peuvent être utilisés pour analyser les risques psychosociaux.
La CNESST met notamment de l’avant cinq facteurs liés à l’organisation du travail : la charge de travail, l’autonomie décisionnelle, la reconnaissance au travail, le soutien au travail et la justice organisationnelle.
D’autres dimensions peuvent également être considérées dans une démarche globale de prévention, notamment l’information et la communication, l’insécurité d’emploi, le harcèlement psychologique, la violence ainsi que l’exposition à des événements potentiellement traumatiques.
Les facteurs de risques psychosociaux ne doivent pas être analysés complètement isolément. Ils peuvent se combiner et leurs effets peuvent varier considérablement selon la réalité d’une équipe, d’un département ou d’un poste.
Voyons quelques-uns des principaux facteurs organisationnels sur lesquels les employeurs peuvent agir.
1. La charge de travail : quand les demandes et les ressources ne sont plus équilibrées
La charge de travail ne correspond pas uniquement au nombre de tâches à accomplir. Elle comprend également leur complexité, les échéanciers, les interruptions, les urgences, les responsabilités assumées ainsi que les ressources disponibles pour répondre aux attentes.
Une charge élevée n’est pas automatiquement problématique. Une période plus exigeante peut être stimulante lorsqu’elle demeure temporaire et que les employés disposent des ressources nécessaires.
Le risque apparaît davantage lorsque le déséquilibre devient constant.
Exemple : une entreprise connaît une croissance rapide. Les responsabilités de l’équipe augmentent, mais les processus et les effectifs demeurent les mêmes. Les employés réussissent initialement à absorber le surplus, puis commencent à accumuler du retard, à travailler régulièrement au-delà de leurs heures normales et à avoir de la difficulté à déterminer quelles tâches sont réellement prioritaires.
À l’inverse, une charge insuffisante ou un travail peu stimulant peut également avoir des effets négatifs sur la motivation et le sentiment d’utilité.
Comment agir? Clarifier les priorités, revoir périodiquement la répartition du travail, évaluer si les ressources correspondent réellement aux attentes et permettre aux employés de signaler les situations de surcharge avant qu’elles deviennent chroniques.
2. L’autonomie décisionnelle : avoir une réelle marge de manœuvre
L’autonomie décisionnelle correspond à la possibilité pour une personne d’exercer un certain contrôle sur son travail : organiser ses tâches, utiliser son jugement, participer aux décisions qui la concernent ou adapter sa façon de travailler lorsque la situation le permet.
Un cadre très rigide peut devenir problématique lorsque les employés ont les compétences nécessaires pour prendre certaines décisions, mais n’ont aucune latitude pour le faire.
Exemple : un superviseur expérimenté doit obtenir l’autorisation de son supérieur pour pratiquement toutes les décisions opérationnelles, même celles qui relèvent normalement de son rôle. À la longue, il cesse de proposer des améliorations et attend simplement les directives.
L’autonomie ne signifie toutefois pas l’absence d’encadrement. Trop peu de directives, des responsabilités mal définies ou l’absence de soutien peuvent également générer du stress.
Comment agir? Définir clairement les responsabilités et les limites décisionnelles, consulter les employés sur les décisions qui touchent leur travail et laisser une marge de manœuvre adaptée à leur niveau de responsabilité et d’expertise.
3. La reconnaissance : bien plus qu’un simple « merci »
La reconnaissance au travail peut prendre différentes formes. Elle peut porter sur les résultats obtenus, mais également sur les efforts, les compétences, la progression ou la contribution d’une personne à l’équipe.
Elle n’a pas besoin d’être coûteuse ni formelle pour être efficace. Une rétroaction précise et donnée au bon moment peut avoir beaucoup plus d’impact qu’une activité de reconnaissance organisée une fois par année.
Exemple : une équipe traverse une période particulièrement exigeante et réussit à maintenir un excellent service à la clientèle malgré plusieurs imprévus. Une fois la période terminée, aucune rétroaction n’est donnée et l’organisation passe immédiatement au prochain objectif. Les employés peuvent progressivement avoir l’impression que les efforts supplémentaires sont simplement devenus la norme.
Comment agir? Intégrer la reconnaissance dans les pratiques quotidiennes de gestion, souligner les contributions de façon spécifique et offrir régulièrement de la rétroaction sur le travail accompli.
4. Le soutien au travail : savoir qu’on ne sera pas laissé seul devant une difficulté
Le soutien peut provenir du gestionnaire, mais également des collègues. Il comprend l’accès à de l’aide, à de l’information, à des conseils et à de l’écoute lorsqu’une personne rencontre une difficulté.
Le manque de soutien devient particulièrement préoccupant lorsque les employés ont l’impression qu’ils doivent régler seuls les problèmes, même lorsqu’ils ne disposent pas des ressources ou de l’autorité nécessaires.
Exemple : une employée doit gérer une situation difficile avec un client. Elle demande à plusieurs reprises l’intervention de son gestionnaire, mais celui-ci lui répond qu’elle doit gérer elle-même la situation. Elle finit par hésiter à demander de l’aide, même lorsqu’un problème dépasse son champ de responsabilité.
Comment agir? S’assurer que les gestionnaires sont accessibles, préciser vers qui les employés peuvent se tourner en cas de difficulté, favoriser l’entraide et créer un climat dans lequel demander de l’aide est considéré comme normal.
5. La justice organisationnelle : l’importance de comprendre les décisions
La justice organisationnelle fait référence à la perception d’équité dans le milieu de travail. Elle touche notamment la manière dont les décisions sont prises, les règles sont appliquées, les responsabilités sont réparties et les personnes sont traitées.
Les employés n’ont pas besoin d’être en accord avec toutes les décisions prises par leur employeur. Ils ont toutefois besoin de sentir que celles-ci sont prises de manière cohérente, respectueuse et équitable.
Exemple : deux employés demandent une modification similaire de leur horaire. La demande de l’un est acceptée et celle de l’autre est refusée, sans explication. Même si des raisons légitimes justifient les deux décisions, l’absence d’explication peut créer une perception de traitement inéquitable.
Comment agir? Établir des pratiques cohérentes, expliquer les critères derrière les décisions importantes et permettre aux employés de poser des questions ou d’exprimer leurs préoccupations.
Les RPS vont au-delà de ces cinq facteurs
Une démarche d’identification des risques psychosociaux ne devrait toutefois pas se limiter à ces cinq dimensions.
Selon la réalité du milieu de travail, d’autres éléments peuvent devoir être considérés. L’Institut national de santé publique du Québec (INSPQ) s’intéresse notamment à l’information et à la communication dans l’organisation et a également identifié, dans ses travaux sur les RPS, l’insécurité d’emploi et le harcèlement psychologique.
La CNESST aborde pour sa part le harcèlement, différentes formes de violence en milieu de travail ainsi que l’exposition à un événement potentiellement traumatique dans sa prise en charge des risques psychosociaux.
L’objectif n’est donc pas simplement de vérifier une liste de facteurs, mais de comprendre les différentes réalités susceptibles d’avoir un impact sur la santé psychologique et physique des travailleurs.
Comment savoir quels risques sont réellement présents dans votre organisation?
C’est souvent là que se trouve le principal défi.
Un gestionnaire peut avoir l’impression que la charge de travail est raisonnable alors que son équipe la perçoit autrement. Une direction peut avoir mis en place plusieurs initiatives de reconnaissance, mais constater que les employés ne se sentent malgré tout pas suffisamment reconnus.
En matière de risques psychosociaux, la perception et l’expérience des travailleurs constituent donc des informations importantes à considérer dans l’analyse du milieu de travail.
Une démarche structurée permet notamment de recueillir de l’information sur les différents facteurs de risque, de faire ressortir les forces de l’organisation et d’identifier les éléments qui méritent une attention particulière.
L’objectif n’est pas de chercher des problèmes là où il n’y en a pas, mais plutôt d’obtenir un portrait suffisamment clair pour prioriser les bonnes actions de prévention.
Prévenir les RPS : commencer par comprendre avant d’agir
Il n’existe pas une mesure universelle qui permet de prévenir tous les risques psychosociaux.
Une activité de reconnaissance ne corrigera pas une surcharge chronique. Une formation sur la gestion du stress ne réglera pas un problème de répartition des responsabilités. Et l’ajout d’un programme d’aide aux employés, bien qu’utile, ne remplace pas une intervention sur les facteurs organisationnels à l’origine d’une situation.
- Une démarche efficace commence donc par trois questions :
- Quels facteurs de risque sont présents dans notre organisation?
- Quels groupes ou quelles situations sont davantage concernés?
- Sur quels éléments pouvons-nous agir concrètement?
Cette approche permet de passer d’une prévention générale à un plan d’action adapté à la réalité de l’entreprise.
Une démarche qui peut aussi devenir un levier organisationnel
S’intéresser aux risques psychosociaux ne sert pas uniquement à répondre aux obligations en matière de santé et de sécurité du travail.
La démarche peut également permettre de mieux comprendre certains enjeux de mobilisation, de communication, de rétention ou de climat de travail.
En donnant la parole aux employés et en analysant les résultats de façon structurée, l’employeur obtient des données qui peuvent orienter ses décisions et l’aider à concentrer ses efforts là où ils auront le plus d’impact.
Zone RH Partenaires peut vous accompagner dans l’évaluation de vos risques psychosociaux
Zone RH Partenaires accompagne les organisations qui souhaitent obtenir un portrait concret des risques psychosociaux présents dans leur milieu de travail.
Notre démarche d’évaluation permet de recueillir de façon confidentielle la perception des employés, d’analyser les principaux facteurs de risques psychosociaux et de faire ressortir les forces ainsi que les éléments nécessitant une attention particulière.
Un rapport est ensuite produit afin de permettre à l’organisation de mieux comprendre ses résultats, de cibler ses priorités et d’orienter ses actions de prévention.
Parce qu’en matière de santé psychologique au travail, mieux comprendre sa réalité constitue souvent la première étape pour agir au bon endroit.
Communiquez avec Zone RH Partenaires pour discuter de votre démarche d’évaluation des risques psychosociaux.
Références
- Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST).
Facteurs de risques psychosociaux liés au travail. - Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST).
Risques psychosociaux liés au travail. - Institut national de santé publique du Québec (INSPQ).
Risques psychosociaux du travail. - Institut national de santé publique du Québec (INSPQ).
Risques psychosociaux du travail : des risques à la santé mesurables et modifiables.